Кирилл морозов агентство праздник
Кирилл Морозов — генеральный директор и владелец группы компаний « Праздник » .
Закончил Московский Горный Институт. Имеет степень MBA по стратегическому менеджменту.
В 1995 году основал агентство по организации мероприятий « Праздник » , одну из первых компаний на российском event-рынке. В группу компаний входят: агентство «ПраздниК», ресторан выездного обслуживания «Праздник Вкуса», компания, обеспечивающая мероприятия звуковым и световым оформлением «Гром и молния», свадебное агентство «Ренессанс», производство и продажа подарочной упаковки «Фабрика Арт».
В event-индустрии более 20 лет.
За это время Кирилл успел поработать как с крупнейшими российскими и зарубежными компаниями, в числе которых: Beeline, Мегафон, Siemens, Ikea, Londa Professional, Mariott, Stage Entertainment, Сбербанк и др.
Проводит мастер-классы, участвует в конференциях, дает интервью ведущим деловым СМИ:
Преподавал в школе ивент-менеджеров «КнязевЪ».
Член Совета Национальной Ассоциации Организаторов Мероприятий (НАОМ) с 2008 года.
Национальная Ассоциация Организаторов Мероприятий (НАОМ) — некоммерческая структура, созданная в 2008 году для развития российского рынка организации деловых и праздничных мероприятий, представления и защиты интересов российской ивент-отрасли, распространения актуальных знаний и формирования единых стандартов для ведения бизнеса. НАОМ — это объединение российских компаний, сочетающих безупречную репутацию, колоссальный опыт и высокий профессиональный уровень. Ассоциация соединяет более 90 агентств и компаний, специализирующихся на проведении общественных, городских, корпоративных мероприятий и фестивалей, а также поставщиков соответствующих услуг.
Источник статьи: http://eventros.ru/?id=215
КИРИЛЛ МОРОЗОВ, ДИРЕКТОР АГЕНСТВА «ПРАЗДНИК»: ПРОБИТЬСЯ В БИЗНЕСЕ МОЖНО И СЕЙЧАС
…Мне изначально хотелось иметь собственное дело. Существовало убеждение, что в этом случае результат будет зависеть только от меня. Конечно, это были достаточно иллюзорные представления. Во многом они были определены опытом работы в «Макдоналдсе» на последних курсах института. Я понял, что для карьеры «с нуля» в жестко иерархичной системе нужно в буквальном смысле идти по головам.
Что касается «праздничного» бизнеса, то так получилось, что сразу несколько моих товарищей-бизнесменов устраивали свадьбы и столкнулись с массой организационных проблем на стадии их подготовки. Тогда и возникла идея организовать фирму, которая помогала бы обеспеченным людям разумно и со вкусом тратить деньги. Впоследствии бизнес диверсифицировался, сегодня наша компания — в полном соответствии со своим названием — помогает отмечать дни рождения, устраивать корпоративные праздники, проводить семинары, конференции. Мы — компания-праздник, все наши услуги направлены на праздничное времяпрепровождение, будь то свадьбы или бизнес-встречи, заканчивающиеся банкетом.
Кстати, по образованию я не имею никакого отношения к сфере своей сегодняшней деятельности. В 1992 году я закончил Московский горный институт, специальность — горный инженер-механик. Однако в госсекторе практически не работал. Вероятно, я бы смог самореализоваться не только в бизнесе. Однако Государственный институт проектирования угольного машиностроения, в который меня распределили, находился тогда в плачевном состоянии — в плане финансирования, а также карьерных перспектив сотрудников. В итоге я окончательно ушел в бизнес. В 1995 году было создано Агентство «Праздник».
— Которое благополучно работает и сегодня. Как развивалась компания?
Мне сложно оценивать динамику. Универсальных критериев оценки бизнес-развития не существует, они в любом случае будут субъективны. Поэтому давайте грубо арифметически. Сначала нас было три человека, из оборудования — один компьютер. Теперь в компании 230 сотрудников, четыре офиса в Москве и Санкт-Петербурге. Если оценивать качественную сторону проведения мероприятий, то неудовлетворенность — нормальное состояние, помогающее ставить высокую планку.
— Вы оцениваете себя как удачливого предпринимателя?
— Удача, несомненно, присутствует. Однако на небеса не возносило.
— А если немножко по-другому поставить вопрос: вы успешный предприниматель? Это на самом деле разные градации.
Судите сами. Компания поступательно развивается, прошла все кризисы девяностых, выстояла в дефолт. Причем 98-й мы пережили достаточно спокойно. Дефолт — это всего лишь перетекание денег из одних карманов в другие, поэтому спрос на наши услуги упал не критически. К тому же у нас практически не было никаких товарных вложений — такова специфика бизнеса. В-третьих, средние размеры фирмы позволяют гибко реагировать на ситуацию.
— Вы перечислили причины, которые позволили выжить данной конкретной компании. А можете сформулировать основные факторы успеха в бизнесе вообще?
— Целеустремлённость, сила воли плюс наличие команды единомышленников, которая должна служить мотором всего вашего предприятия. Плюс профессиональная компетентность руководителя. Нужно разделять компетентность и образованность, в последнем случае нет предела совершенству. Иными словами, учись, студент — процесс бесконечен. Тогда как компетентность позволяет мгновенно и эффективно решать возникающие проблемы за счет опыта, интуиции или связей в бизнес-среде.Плюс, конечно, работоспособность. В любом деле человек должен отдаваться полностью. И, наконец, удача.
— Если выстраивать иерархию приоритетов, чем для вас является ваше дело?
— На первом месте уж точно не зарабатывание денег и получение для себя каких-то материальных благ. Бизнес для меня — это интересное занятие, связанное с постоянным преодолением себя: получится — не получится новый проект, выйдем или нет на новый качественный уровень. Сфера нашей деятельности может показаться однообразной, однако в действительно это совершенно не так. Каждый наш клиент — со своим подходом, проблемами, идеями. Одинаковых клиентов и праздников просто не бывает, это сближает нашу работу с творческими профессиями.
Если же говорить о жизненных приоритетах, то самореализация в бизнесе, опять же, на первом плане. На втором месте родители. Чем старше становишься, тем больше понимаешь, что связь родителей и детей обязательно должна присутствовать. Мой отец, кстати, тоже заканчивал Горный институт.
— Нет чувства ностальгии по базовой профессии?
— Я по специальности не работал. Да это и не мое, если честно. Первое впечатление от пребывания в шахте — нас тогда послали на практику — было просто пугающее. Физически страшно в девятнадцать лет оказаться под землей. А ведь шахтеры работают именно с этого возраста!
— Давайте тогда о приятном — о вашей команде. Вы являетесь единоличным владельцем фирмы?
— Есть еще несколько компаньонов. Однако участия в оперативном управлении они не принимают. Поэтому весь бизнес на мне. Существует несколько сотрудников, работающих в фирме на протяжении семи-восьми лет. Вероятно, это следствие моих личных характеристик, так как с периодичность в три года «команды» у нас меняются. Костяк, который бы вел бизнес на протяжении десяти лет, к сожалению, не сложился. Хотя потребность в нем ощутимо присутствует.
Что-то похожее на костяк у нас появляется во время реализации больших проектов. Может быть, виной всему перманентная усталость. Ведь у сотрудников Агентства «Праздник» на самом деле не бывает ни праздников, ни выходных. Мы отдыхаем, когда у других — будни.
Еще одна «экстремальная» особенность — отсутствие возможности исправить ошибку. На заводе можно сделать новую деталь взамен забракованной. А во время проведения мероприятия чаще всего исправить неприятность уже нельзя. При этом оказание услуг происходит в постоянном контакте с клиентом, что отнимает много нервной энергии. Все это увеличивает текучку кадров. «Заискрили и разошлись» — такое, к сожалению, у нас случается.
— В связи с тем, что вы сейчас рассказали, возник вопрос, который мы задавали много лет назад, когда только начиналось наше исследование. Что для вас важнее при отборе персонала либо сокращении штатов — компетентность кандидата или его лояльность по отношении к фирме?
— Конечно, главное — лояльность. Очень многое основывается на личных контактах менеджера с клиентом и подрядчиком. Некоторую некомпетентность можно неким образом сгладить. Понятно, что если человек пишет слово «аванс» через «о», здесь уже ничего не исправишь. Но в каких-то других вещах его можно подучить, передать ему свой опыт — зная, что он за тебя горой. Тылы компании должны быть надежно защищены.
— Какой у вас принцип подбора кадров: берете по знакомству или работаете с кадровыми агентствами?
— Мы практикуем и то, и другое. Но если раньше предпочтение отдавали все-таки «своим», то последние года два все больше находим сотрудников через Интернет, объявления и агентства. Сейчас пропорция едва ли не идеальна — пятьдесят на пятьдесят. Вероятность ошибки сведена к минимуму.
— А как сказывается на климате в коллективе «экстремальность» вашего бизнеса, о которой вы говорили?
— Климат у нас. назовем его соревновательным. Сотрудники делятся на тех, кто работает с клиентами (администраторов), и тех, кто занимается техническими вопросами (исполнителей). Между первыми и вторыми проходит эдакая психологическая граница. Иногда случаются стычки, иногда, напротив, администраторы и исполнители объединяются в творческом порыве. Без обоюдного творчества, без вдохновения компания просто не смогла бы развиваться.
Вот, кстати, оборотная сторона нашей «публичности», нахождения в процессе постоянного общения с заказчиком. Когда работа выполнена удачно, благодарные клиенты нам чуть ли не руки целуют, как артистам.
— Обычно коллектив управляется с помощью двух инструментов, наказания и поощрения. Что для вас предпочтительнее — поощрить, чтобы люди проникались «командным духом», или держать кнут. чтобы не расслаблялись?
Мы в свое время разработали и постоянно совершенствуем систему поощрения. Что касается наказаний, то они не систематизированы.
— Стараетесь об этом не думать?
— Думаем, конечно. Просто эту систему сложно внедрить. Возникают ситуации, когда трактовка того или иного поступка как «проступка» зависит от точки зрения. В этих случаях наказываем нехотя, если вообще наказываем. Хотя понятно, что границам следует быть абсолютно чёткими. Люди должны понимать, за что (и, следовательно, в какой мере) их наказывают или поощряют. Вот в этом смысле система «пряников» у нас больше разработана и чаще применяется. Впрочем, мой десятилетний опыт работы с людьми показывает, что есть некий порог, когда пряник перестает действовать. То есть если человек вместо тысячи получит десять тысяч, эффективней работать он не станет.
Здесь еще один важный для меня момент. Понятно, что я в качестве хозяина не должен претендовать на любовь нанятых мною работников. Понятно, что они пришли зарабатывать деньги, а моя функция — эти деньги заработанные распределять. Но когда эти деньги распределяются, они их получают, и не чувствуешь никакой благодарности, становится обидно.
Люди могут проработать у нас год и потом уйти в другую компанию. Там платят больше, только потому, что они работали в «Празднике». Стаж в нашей компании — это некий знак качества. Я понимаю, что где-то в глубине души они все благодарны, что мы сделали их квалифицированными специалистами. Но вслух в этом никто не признаётся.
— Почему люди уходят?
— Мы сейчас как раз занимаемся анализом причин. И видим, что если человек, допустим, два года работает менеджером среднего звена, и у него нет карьерного роста, он либо выдыхается, теряет мотивацию, либо начинает активно претендовать на получение более высокого статуса, признания.
— Какова, с вашей точки зрения, роль менеджера в бизнесе?
— Неоценим вклад в общее дело среднего управленческого звена. Эти «рабочие лошадки» не работают непосредственно с клиентами, однако именно они обеспечивают управление всеми процессами. Очень многие наши проблемы возникают потому, что менеджеры среднего уровня обладают недостаточно широким кругозором, не умеют мыслить масштабно. Видимо, стоит постоянно заниматься их обучением и мотивацией.
— А вы сами не хотели бы получить профессионально образование в той сфере, в которой сейчас работаете?
— Я уже его получаю — изучаю стратегический менеджмент в Высшей школе менеджмента. Уверен, что любому руководителю необходимо постоянно повышать свою квалификацию.
— Каково отношение общества в бизнесу вообще и вашему в частности? Не чувствуете некоторое отторжение по отношению к «предпринимателю-капиталисту»?
— Я человек, который не очень легко сходится с людьми. Но когда контакт все же происходит, никакого негатива не чувствую. Наоборот, все удивляются, что в такой «веселой», казалось бы, сфере деятельности возможна такая серьезная организация — с соответствующими штатом, оборотами, достижениями. У людей в голове существует эдакий образ массовика-затейника, который «шабашит» на свадьбах. И когда этот образ разрушается, возникает удивление одновременно с уважением. Агентство «Праздник» пришло на рынок надолго и занимается сегодня серьезным бизнесом. Не секрет, что отечественный бизнес имел социальную базу в лице бизнесменов-авантюристов. Они приходили, хватали — и потом исчезали. Однако сейчас такой тип предпринимателей востребован существенно меньше. Хотя авантюры, думаю, до сих пор возможны. Потому что прежнего «стихийного» капитализма уже нет, а цивилизованного ещё не появилось. В данный момент существует некая его промежуточная, гибридная версия.
— Когда было сложнее войти в бизнес — сейчас или 10 лет назад?
— Чисто технически сложнее сегодня: меньше осталось свободных площадок, дороже аренда и т.п. Однако если есть идея и желание ее реализовать, пробиться можно и сейчас. Даже при Брежневе умудрялись делать бизнес. У меня есть знакомый, который тринадцатилетним мальчиком получил травму, катаясь на горных лыжах. Он целый год лежал без движения в постели — и шил горнолыжные шапочки. Представляете, в 1975 году он зарабатывал в месяц тысячу рублей! Его родители всё переживали, каким он вырастет. Отец говорил матери: «В 14 лет наш сын уже зарабатывает больше, чем мы с тобой, в два раза» Ничего страшного в итоге не случилось, сын стал доктором, очень профессиональным и успешным.
Интересно, что шапочки он шил не без фантазии и коммерческой жилки. Обычные стоили, скажем, 15 рублей, а вот с рисуночком шли уже за 20. Он раздобыл спортивные журналы, скопировал дизайн Adidas. Усовершенствовал швейную машину, резко повысив производительность. Как видим, в глухое советское время был возможен успешный инновационный бизнес.
Стартовые условия, никто не спорит, для бизнеса очень важны. Однако более существенны предпринимательский талант, азарт, желание. Если их не будет, ничего не получится, сколько ни понижай «порог вхождения».
— Чем отличаются старые и новые поколения российских бизнесменов?
— Я начинал бизнес в 25 лет, столько сейчас моему брату. Однако азарта в поиске своего места у него не замечаю. Поколение 25-летних кардинально отличается от нас, поскольку полностью свободны от советского наследия, и у них совсем другой менталитет и культура. Лет через десять они, наверно, и будут доминировать в политике и бизнесе. Я считаю это благом.
— Есть ли в вас «сословное» чувство принадлежности к предпринимательскому классу?
— Я не чувствую себя представителем гомогенной среды под названием «бизнес-сообщество». Как уже говорилось, наше занятие не воспринимается как серьезный бизнес, даже у самих бизнесменов. Да и что такое причастность к бизнес-сообществу? Когда едешь по новому асфальту и понимаешь, что его положили в том числе на твои налоги, возникает ощущение причастности. Когда платишь декретные сотруднице — ощущаешь себя работодателем. А когда речь идет о повышении госпошлин на ввоз иномарок. если честно, меня это не касается. Я состою в знаменитом Английском клубе и пока не очень ощущаю корпоративный дух. Я похож на пионера, который попал к старшим пионервожатым.
— Коснулось ли вас каким-нибудь образом обострение взаимоотношений бизнеса и государства, связанное с «делом ЮКОСа»?
— Я не воспринимаю ситуацию с Ходорковским применительно к себе. Но если переносить налоговые разборки власти с предпринимателем на уровень среднего бизнеса, становится ясно, что при желании претензии можно выдвинуть любому. Тем более что чётких правил в отношениях предпринимателей и власти как не было, так и нет. Раньше процветал лоббизм крупного бизнеса, теперь — чиновничий. Дальше придет еще какой-нибудь. В то время как предпринимательство может нормально функционировать лишь в стабильной правовой среде, в условиях неизменной для всех правоприменительной практики.
— То есть государство сейчас становится источником самой большой неопределённости?
— Чего вы ждете от него?
— Я уже сформулировал — стабильности и определенности. Их нам сейчас явно не хватает.
— Расскажите о ваших планах. Руководство компании ориентируется на постепенное развитие или вы разрабатываете стратегию большого роста?
— Мы сегодня направляем все силы на улучшение качества оказываемых услуг. Изначально мы работали только с элитными клиентами. Однако затем поняли, что надо завоёвывать рынок, и открылись для среднего класса. Мы стали создавать один офис за другим, резко увеличили количество персонала, выработали жесткие правила ценообразования. Однако работа на массовость не оставляла времени и возможностей развивать творчество и совершенствовать имеющиеся направления. Последние годы наша клиентская база расширялась за счёт снижения «эксклюзивности» предоставляемых услуг. Поэтому теперь приходится решать проблему качества. Это стратегический приоритет, а потом снова можно будет заняться экспансией на рынке.
— Иными словами, вы связываете ваше будущее с нынешними занятиями.
— Ничего другого делать не хочется, так как профессия устраивает полностью. Если вдруг какие-то кризисы в стране, просто можно просто оптимизировать бизнес — уменьшить количество персонала, сократить количество направлений, которыми мы занимаемся. В остальном моя деятельность не претерпит изменений. Я состоялся в этом бизнесе, и свое будущее связываю только с ним.
Датой образования Агентства «Праздник» можно считать ноябрь 1995 года. Уже в процессе формирования основных принципов деятельности руководство компании сделало акцент на развитие собственного производства. В течение первых трех лет работы в структуре компании были созданы торгово-производственный отдел, специализирующийся на производстве и продаже праздничной упаковки, флористическая мастерская, видеостудия, оформительский отдел. На этой основе и с привлечением подрядчиков была наработана клиентская база, внедрены и отработаны технологии организации свадебных, корпоративных торжеств, детских праздников, частных вечеринок и юбилеев. Были созданы студии декорирования, отдела светового и музыкального оформления, транспортного отдела и отдела бронирования.
На данный момент в компании работает более 200 штатных специалистов, для выполнения особенно объемных и эксклюзивных заказов привлекаются профессионалы узкого профиля. За девять лет Агентство взаимодействовало со многими известными брендами. Среди клиентов — «Газпром», «РАО ЕЭС», «Лукойл», «Юкос», «ТНК», «Сименс», «Внешэкономбанк», «Макдоналдс», «Рамстор» и.т.д. В качестве заказчиков и гостей выступают представители правительства Москвы, финансовых структур, крупнейших мировых корпораций и отечественных производственных объединений, посольства различных стран и представительства регионов нашей страны.
Источник статьи: http://politcom.ru/1764.html